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HR战略落地的规划与实行

时间:2010-12-02

  人物概况  

  苏海波   北京优购学问发展有限企业石家庄分企业人力资源总监

  实战派人力资源专家,专注于人力资源管理各模块的研究,擅长企业人力资源战略的制定与实施。先后在人力资源服务企业、传统商贸企业、物流企业、电视购物企业从事HRD工作。2009年度“河北省杰出HR经理人”。

   

  经常与圈内的朋友交流和探讨何谓HR战略、HR战略在企业管理中的作用有哪些、HR战略目标是什么、HR战略如何定位、工作如何开展等问题,但是,很多朋友都感到最困扰的不是缺少理论的支撑而是如何落地,面对企业的战略不清、老板的业绩至上、一线经理的误解等诸多问题,最后选不对人、用不好人、留不住人、团队绩效不高等责任又都推到了HR部门。

  那么,如何把HR战略纳入到企业的发展中,最终落实到企业的管理环节,继而推动企业的发展为企业创造最大的价值?我一直认为,HR战略要实现落地、实现其核心价值,关键的问题是战略的可行性和适应性,也就是,战略有没有抓住企业发展的关键需求。

  “HR要成为企业的战略合作伙伴”是每一个HRD给自己的定位或者预期的目标,要做到企业的战略合作伙伴,最重要的是清楚企业的需求是什么、面临的问题是什么、国家发展的持续动力是不断深入的变革,而企业在不同的发展阶段总是以不同的竞争关系存在于市场上,正是这种竞争关系的变化决定了企业战略在不同阶段的调整,企业战略的调整意味着人力资源战略的调整。

  下面以销售型企业为例,简单分析一下在企业发展的不同阶段如何制定人力资源管理战略。

  一般销售型企业的发展大概分为三个阶段:

  第一阶段:企业初创成长期以生存为目的,尚谈不上精细化管理。这个阶段企业的核心竞争为销售政策的竞争和销售能力的竞争。

  企业初创成长期的核心是销售,那么最需要的就是高绩效的团队创造最大的价值。所以打造高绩效团队就是这个阶段人力资源战略的核心,以此为前提,把以销售结果为导向的绩效考核制度、以销售业绩为导向的薪酬体系作为人力资源管理操作的基础;把以不同特点的销售人才的选育用留作为人力资源管理的操作着力点;再通过以销售为导向的管理培训为人力资源管理的操作影响手段,这样一个制定人力资源管理战略的架构就基本成型了。

  第二阶段:企业经过了生存的考验并有了一定的规模,开始考虑转型或扩张。这个阶段企业的核心竞争转变为商业模式的竞争和运营能力的竞争。

  随着企业商业架构的确定、管理的相对完善,企业运营的核心逐步朝管控发展,管理开始上升到一个更高的高度。这个阶段的管理更加规范化、流程化并开始形成自己的管理学问,在这个前提下人力资源管理战略的核心更多的应该是通过游戏规则的制定来完成企业从粗犷型到精细化的管理。以此为方向人力资源管理的工作应该通过三个方面开展:

  1、改变员工的意识。员工的销售意识、管理意识、服务意识、主人翁意识来源于岗位定位的合理性、运营架构的合理性、工作标准的唯一性、薪酬制度的激励性、绩效考核的引导性,而这些恰恰是人力资源管理的基础工作。

  2、改变员工的思维。随着企业的壮大管理体系的增大流程化、规范化需要及一步加强。细化工作流程、规范操作模式,把每一个岗位打造成运行流程中的一个关键节点;落实企业提倡的学问、改变员工的思维、行为方式;这样人力资源管理中的绩效考核、流程管理、激励体系建设也就有了落地的方向。

  3、改变员工的习惯。企业的效率、工作节奏、战斗力取决于什么?取决于员工的工作习惯。明确了这个方向人力资源管理中的考勤管理、流程管理、工作标准制定、工作规划总结与绩效考核的结合等等也就能够有的放矢了。

  第三阶段:通过产业链的扩展、经营规模的不断扩大,企业由单一的销售企业转变为行业内的庞然大物。这个阶段企业的核心竞争已经转变为产业链的竞争和商业体系的竞争。

  在这一阶段企业已经有了相当的规模、产业链也不断完善、行业内变成了几大巨头的竞争,竞争已经转变为资源整合能力的竞争、流程体系的竞争、金融能力的竞争、人力资本的竞争等全方位商业体系的竞争。人力资源战略的核心在这一阶段可以概括为人力资本的运营。人力的开发、运营、储备及发展成为核心中的核心。在这个核心前提下人力工作的开展更应有针对性:人岗匹配的机制建设、关键岗位的把控与激励、人力储备的合理规划与建设、团队培养与发展、流程优化建设、企业学问落地将成为战略落实的通道。

  人力资源管理战略制定和实施的关键在于建立在企业发展的实际情况下、能够对企业发展的大战略起到足够的支撑作用。当方向明确、思路清晰、实施可行,那人力资源管理战略的落地也就水到渠成了。


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